Repreneuriat: le guide marketing de la relève entrepreneuriale

Voici ce qu'on observe dans nos mandats de transition, et qui se répète d'une entreprise à l'autre.

Le marketing d'une PME établie n'est presque jamais un système documenté. C'est une personne. Souvent une directrice ou un directeur marketing en poste depuis dix ou quinze ans, qui porte dans sa tête:

• les cycles de saisonnalité réels du marché, pas ceux des rapports;
• l'historique avec chaque agence: ce qui a été essayé, ce qui a échoué, ce qui se négocie;
• la logique derrière le budget: pourquoi tel montant va là, et pas ailleurs;
• les relations avec les fournisseurs, les médias, les partenaires;
• et mille micro-décisions par mois qui n'apparaissent dans aucun organigramme.

Quand cette personne part, ce savoir part avec elle. Pas par mauvaise volonté: parce que personne ne le lui a jamais demandé autrement qu'en travaillant.

Faites le test: si votre responsable marketing annonçait son départ dans 90 jours, qu'est-ce qui serait documenté demain matin? Pour la plupart des PME, la réponse honnête est: les accès aux comptes, et à peu près rien d'autre.

Du point de vue de la relève, le marketing non documenté est un risque d'acquisition au même titre qu'un équipement en fin de vie. Sauf qu'il ne figure dans aucune vérification diligente classique.

Concrètement, un repreneur hérite de quatre choses invisibles:

1. Un budget déjà engagé. Les budgets marketing se décident des mois d'avance. Si la transaction se conclut au printemps, le budget de l'année a été construit l'automne précédent par quelqu'un qui ne sera peut-être plus là pour l'expliquer.
2. Des contrats d'agences qui enjambent la transition. Ententes média, mandats de création, plateformes sous licence. Certains engagements courent sur douze ou vingt-quatre mois, et la personne qui les a négociés connaît les clauses qui se renégocient.
3. Une saisonnalité qui ne pardonne pas. Dans la plupart des secteurs, deux ou trois fenêtres dans l'année font le chiffre. Rater une fenêtre parce que l'équipe était en réorganisation, c'est un trou qu'on ne rattrape pas.
4. Une équipe qui attend de savoir. Les gens en place savent exécuter. Ce qui disparaît avec le départ, c'est l'arbitrage: quoi prioriser, quoi refuser, quoi payer.

La bonne nouvelle: ce risque se neutralise en quelques semaines de travail structuré, à condition de le faire pendant que la personne clé est encore là.

Dans nos mandats, on procède en quatre blocs d'analyse, dans cet ordre:

1. La semaine type. Qu'est-ce qui arrive sur le bureau de la direction marketing, d'où, à quelle fréquence, et qu'est-ce que ça déclenche? C'est la seule façon de mesurer la charge réelle du rôle, celle qu'aucune description de poste ne capture.

2. Le budget et sa mécanique. Pas juste le montant: comment il se construit, qui l'approuve, comment il se réajuste en cours d'année, et quelles décisions sont déjà verrouillées pour les douze prochains mois.

3. Les agences et les fournisseurs. Le périmètre exact de chaque mandat, les cycles d'approbation, les engagements en cours, et surtout le levier de négociation qui se perd si personne ne connaît l'historique.

4. Les subtilités du métier. La saisonnalité vécue, le comportement des clients selon la période, les particularités du réseau de vente. Le genre de savoir qui prend des années à accumuler et une conversation structurée à transmettre.

Le livrable de cet exercice tient en une question: quel est le 20 % du rôle qui produit 80 % du résultat? C'est ce 20 % qu'il faut transférer en priorité. Le reste se délègue, s'automatise ou s'abandonne.

Un point de méthode qui change tout: cet exercice doit être présenté à la personne en poste comme ce qu'il est, la documentation d'un rôle pour préparer la continuité. Pas une évaluation de sa performance. La différence entre les deux cadrages, c'est la différence entre une collaboration généreuse et une rétention d'information polie.

Beaucoup de transferts québécois incluent une relève familiale ou interne: quelqu'un de compétent, souvent plus jeune, qui connaît déjà l'entreprise mais n'a jamais dirigé la fonction marketing.

L'erreur classique est de lui transférer les tâches sans lui transférer l'arbitrage. Elle sait publier, coordonner, exécuter. Mais décider quoi couper quand le budget se resserre, refuser une proposition d'agence, arbitrer entre deux campagnes: ça, ça s'apprend par mentorat, pas par osmose.

Un plan de relève marketing sérieux prévoit donc trois choses: une période où la relève décide avec un filet (quelqu'un valide ses arbitrages), des critères clairs pour mesurer son autonomie, et une date où le filet s'enlève.

Quand la direction marketing part pendant une transition, le repreneur a trois options. Aucune n'est mauvaise en soi; elles répondent à des situations différentes.

Embaucher un directeur marketing senior. La bonne option quand l'entreprise a la taille pour occuper cette personne à temps plein et les moyens d'un salaire de cadre. Le risque: recruter ce profil prend des mois, et la transition n'attend pas.

Confier le tout à une agence. Fonctionne pour l'exécution. Mais une agence exécute une stratégie, elle ne remplace pas l'arbitrage interne. Confier la direction marketing à un fournisseur externe, c'est demander au vendeur de fixer le budget de son client.

Un CMO fractionnel de transition. Une direction marketing expérimentée, quelques jours par mois, le temps de cartographier le rôle, stabiliser l'opération et former la relève jusqu'à son autonomie. C'est l'option conçue précisément pour la fenêtre du transfert: assez senior pour arbitrer, sans le coût ni le délai d'une embauche permanente.

Si vous êtes en processus de reprise, ou si vous cédez une entreprise et voulez la transmettre en état de marche, voici les cinq questions à régler avant le départ de quiconque:

1. La semaine type de la direction marketing est-elle documentée quelque part ailleurs que dans sa tête?
2. Le prochain budget annuel peut-il être construit et défendu par quelqu'un d'autre?
3. Chaque mandat d'agence a-t-il un périmètre écrit, une échéance connue et un historique de négociation?
4. La relève a-t-elle déjà pris seule une décision marketing à conséquence réelle?
5. Y a-t-il une date, écrite, où le transfert est réputé terminé?

Cinq oui: votre transition marketing est en ordre. Trois non ou plus: vous transférez une machine sans manuel, et le manuel part à une date déjà connue.

Chez Borgia, on accompagne des transferts d'entreprises exactement là-dessus: cartographier le rôle marketing avant un départ, chiffrer ce que la reprise demande réellement, et former la relève jusqu'à l'autonomie. C'est un mandat borné, avec un livrable écrit et une date.

Si votre entreprise est en transfert, ou le sera dans les vingt-quatre prochains mois, parlons-en avant que le savoir parte.

Découvrir le CMO fractionnel de transition