Dans une entreprise de 400 employés, il y a un directeur marketing. Son travail est de décider: quel canal, quel budget, quoi arrêter. Dans une PME, ce rôle est souvent tenu par personne. Le dirigeant tranche entre deux réunions, avec les chiffres qu'on lui présente et sans le temps de les vérifier. Et faute d'arbitre, la décision revient à celui qui a l'information: le fournisseur. Ce n'est pas un problème de compétence ni d'honnêteté. C'est un problème de position.
Un fournisseur ne peut pas décider de son propre périmètre
Une agence exécute, souvent mieux qu'une équipe interne. Elle livre des campagnes, des créatifs, des rapports. C'est un métier, et les bonnes agences sont très bonnes.
Ce qu'on ne peut pas lui demander, c'est de trancher une question où sa réponse détermine sa propre rémunération.
Le modèle le plus répandu de l'industrie est un pourcentage du budget média géré, ou un forfait qui grossit avec les comptes. Sous ce modèle, recommander de dépenser moins revient à se couper une part de revenu. Aucune agence ne se lève le matin en pensant ça. Mais sur deux ans, un incitatif finit toujours par peser plus lourd qu'une bonne intention, dans n'importe quel métier, y compris le nôtre.
Le résultat n'est pas de la mauvaise foi, c'est une dérive lente. Le travail va vers ce qui est facile à livrer et à mesurer, plutôt que vers ce qui est rentable.
Ce que ça donne, concrètement
Trois motifs à reconnaître. Aucun des trois n'est la preuve d'un problème pris isolément, mais les trois ensemble disent qu'il manque quelqu'un.
La recommandation va toujours dans le même sens. Les résultats sont bons, il faut monter le budget pour en profiter. Les résultats sont faibles, il faut monter le budget pour sortir de l'apprentissage. Quand deux situations opposées donnent la même ordonnance, la conclusion ne vient plus des données.
Le rendement est lu côté plateforme. Une plateforme s'attribue les ventes qu'elle a touchées, y compris celles qui seraient arrivées sans elle. Ce n'est pas une tricherie, c'est la façon dont l'outil est construit. Mais le chiffre qui décide se trouve dans vos états financiers, pas dans le tableau de bord.
Rien ne s'arrête jamais. Sur douze mois, comptez les fois où quelqu'un a proposé de couper une ligne. Dans un compte réel, il y a toujours quelque chose à arrêter. Si ça n'est jamais arrivé, ce n'est pas que tout fonctionne, c'est que personne n'a le mandat de poser la question.
La question qui éclaire tout
À votre prochaine rencontre: qu'est-ce qu'on devrait arrêter de faire.
Ce n'est pas un piège, c'est une invitation. Une bonne agence attend souvent qu'on la lui pose, parce que proposer une coupe sans y être invitée ressemble à un aveu.
Une bonne réponse ressemble à ceci: ce canal coûte plus qu'il ne rapporte depuis six semaines, voici les chiffres, on propose de le mettre en pause et de remettre le budget ici. C'est une réponse qui coûte quelque chose à celui qui la donne. C'est exactement ce qui lui donne sa valeur.
Si la réponse est « rien, tout performe », ce n'est pas nécessairement un mauvais fournisseur. C'est le signe qu'il n'a personne en face avec qui arbitrer.
Le rôle qui manque
Quelqu'un dont le mandat est de décider, et dont la rémunération ne bouge pas selon la décision prise. Qui peut dire « on coupe » sans se pénaliser et « on double » sans se récompenser.
Ce rôle ne remplace pas l'agence. Il lui donne ce qui lui manquait: un interlocuteur. La plupart des fournisseurs compétents travaillent mieux avec un client qui décide qu'avec un client qui ne répond pas.
Chez nous aussi
Il serait un peu facile d'écrire tout ça sans dire qu'une partie de nos mandats inclut, elle aussi, un pourcentage des dépenses média. Le mécanisme décrit plus haut, on y est soumis comme les autres.
La situation n'est d'ailleurs pas la même selon le mandat. En direction marketing, on arbitre et on ne dépense pas: l'exécution reste chez vos équipes et vos fournisseurs. Sur un mandat de performance, où on tient aussi l'achat média, on cumule les deux rôles. C'est exactement le cas de figure décrit plus haut, et c'est là que les règles qui suivent comptent le plus.
Aucun dollar de publicité tant que la mesure n'est pas vérifiée de bout en bout. Si le suivi est cassé, on propose la pause, même quand ça réduit notre propre facture.
La recommandation de couper est écrite, avec ses chiffres, dans le même document que celles qui nous arrangent.
Le budget se décide avec le client. Une hausse est sa décision, appuyée sur des chiffres qu'il peut vérifier lui-même, pas une recommandation qu'on applique.
Ça ne supprime pas le mécanisme. Rien ne le supprime, sauf changer de modèle. Ça le rend visible, et visible est la seule chose honnête qu'on puisse promettre.
Trois choses qui valent la peine d'être demandées
À nous comme à n'importe qui.
Que le rendement soit présenté côté comptabilité, pas seulement côté plateforme. Qu'une recommandation de coupe apparaisse au moins une fois par trimestre, ou qu'on vous explique pourquoi il n'y en a pas. Et que toute hausse de budget soit traçable: qui l'a proposée, sur quels chiffres, et ce qui a été regardé avant de dire oui.
Ces trois demandes ne coûtent rien à formuler. Elles changent la relation le jour où vous les posez, et les bons fournisseurs les accueillent bien.
On tient ce rôle
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Questions fréquentes
Faut-il changer d'agence? Presque jamais. Le problème est rarement la compétence, il est l'absence d'arbitre. Changer sans régler ça reproduit la même situation six mois plus tard, en ayant perdu l'historique.
Le modèle au pourcentage est-il à éviter? Pas en soi. Il aligne le fournisseur sur la croissance, ce qui est utile en phase de montée. Il demande simplement quelqu'un en face pour arbitrer.
Comment savoir si mon budget publicitaire est trop élevé? Regardez le coût d'acquisition des derniers mois. S'il monte pendant que le volume stagne, vous payez plus cher pour les mêmes clients. C'est le signal le plus fiable, et il apparaît dans vos chiffres avant d'apparaître dans un rapport.