Un marketing en désordre se reconnaît vite. Plusieurs fournisseurs qui ne se parlent pas. Des comptes publicitaires dont personne ne connaît le mot de passe. Des chiffres qui ne concordent pas d'un rapport à l'autre. Et une question à laquelle personne ne répond: lequel de nos dix derniers clients vient d'où. Voici la séquence qu'on suit, et surtout l'ordre, parce que c'est l'ordre qui fait la différence entre trois mois utiles et trois mois d'agitation.
Jours 1 à 15: lire, ne rien toucher
La tentation est de couper tout de suite ce qui saute aux yeux. C'est presque toujours une erreur. Une campagne qui a l'air absurde est parfois la seule qui alimente une autre.
Pendant deux semaines, on fait l'inventaire. Quels comptes existent, qui en est propriétaire, qui y a accès, quels contrats courent, avec quel préavis, et qui décide quoi aujourd'hui dans les faits plutôt que dans l'organigramme.
Ce travail paraît administratif. Il révèle systématiquement au moins une chose que personne dans l'entreprise ne savait: un compte oublié qui dépense, un contrat reconduit automatiquement, ou un accès détenu par un ancien fournisseur.
La première chose qu'on vérifie n'est pas la performance
C'est la mesure.
Tant que la chaîne entre l'annonce et la facture n'est pas vérifiée de bout en bout, tous les chiffres du compte sont des opinions bien formatées. On a vu des comptes où la moitié des conversions déclarées étaient des affichages d'itinéraire et des pages vues. Le chiffre montait, la direction était rassurée, et aucun lead n'était jamais arrivé.
On vérifie donc dans cet ordre: est-ce que l'événement se déclenche, est-ce qu'il se déclenche une seule fois, est-ce qu'il correspond à quelque chose qui a une valeur pour l'entreprise, et est-ce qu'on peut le retracer jusqu'à une vente.
Juger la performance avant cette étape, c'est arbitrer sur des données fausses. Ça donne l'air décidé et ça coûte cher.
Jours 15 à 30: la carte de l'argent
Une seule page, chaque dollar du budget marketing dessus, et en face de chaque ligne ce qu'elle produit.
Trois catégories apparaissent toujours.
Ce qui produit et qu'on peut prouver. C'est en général plus petit que ce que l'entreprise croyait.
Ce qui produit peut-être, mais dont la mesure est cassée. C'est le plus gros bloc, et c'est là que le travail paie.
Ce qui ne produit rien et que personne ne défend. Ces lignes se coupent sans réunion.
Jours 30 à 60: les premières coupes et le premier arbitrage écrit
À ce stade, on coupe ce qui est indéfendable, et on écrit les arbitrages plutôt que de les discuter.
Écrire change tout. Une décision dite en réunion se renégocie le mois suivant. Une décision écrite, avec sa raison et son critère de révision, tient. Et si elle était mauvaise, on sait exactement pourquoi elle avait été prise, ce qui est infiniment plus utile que de se souvenir qui l'avait proposée.
C'est aussi la période où on rencontre les fournisseurs en place. Pas pour les remplacer. Pour leur donner ce qui leur manquait: un interlocuteur qui décide. Une bonne agence sans arbitre dérive vers ce qui est facile à livrer. Avec un arbitre, elle redevient bonne.
Jours 60 à 90: un plan, avec une règle d'arrêt par ligne
Le livrable final n'est pas un rapport. C'est un plan d'une page et une structure de décision.
Pour chaque ligne du budget: ce qu'on attend, à quelle date on regarde, et qu'est-ce qui nous ferait arrêter. Une ligne sans règle d'arrêt se reconduira éternellement, parce que personne n'aura jamais de raison formelle de la supprimer.
Ce qu'on ne fait pas en 90 jours
On ne refait pas le site. On ne change pas d'agence. On ne lance pas de nouveau canal.
Ces trois décisions sont parfois justes, mais aucune ne peut être prise correctement avant d'avoir des chiffres fiables. Les prendre tôt, c'est remplacer un désordre par un autre, en ayant dépensé beaucoup et détruit la seule chose qui manquait vraiment: la continuité.
Le vrai signe que les 90 jours ont fonctionné
Ce n'est pas une hausse des ventes. Trois mois, c'est souvent trop court pour ça, surtout sur un cycle de vente long.
C'est qu'à la fin, n'importe qui dans l'entreprise peut répondre à la question de départ: d'où viennent nos dix derniers clients, et combien chacun nous a coûté.
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Questions fréquentes
Est-ce qu'on doit arrêter la publicité pendant le diagnostic? Seulement ce qui coûte cher et que personne ne peut défendre. Le reste continue, sinon on perd trois mois de données au moment précis où on en a le plus besoin.
Nos agences vont-elles mal le prendre? Les bonnes non. Un fournisseur compétent préfère un client qui décide à un client qui ne répond jamais. Celles qui le prennent mal se signalent d'elles-mêmes, et c'est une information utile.
Et si le désordre vient de l'interne plutôt que des fournisseurs? C'est le cas le plus fréquent. Le travail est alors moins de couper des dépenses que de nommer qui décide quoi. C'est plus délicat, et c'est souvent là que se trouve le vrai gain.