Repreneuriat: ce que vous achetez vraiment quand vous reprenez une entreprise

Les entreprises qui arrivent sur le marché ne sont pas des entreprises fatiguées. Ce sont surtout des entreprises établies: le taux d'intention de transfert atteint 13,3 % chez celles de 20 ans et plus, contre 9,5 % chez celles de 11 à 20 ans. En 2023, 11 755 PME québécoises ont changé de mains, touchant plus de 194 000 emplois et 62 milliards de dollars de revenus.

Vingt ans d'existence, ça veut dire une clientèle qui revient, un nom qu'on reconnaît dans sa région, des fournisseurs qui répondent au téléphone. Ça veut dire aussi que la valeur de l'entreprise s'est déplacée vers des choses qu'aucun bilan ne présente: la réputation, les habitudes des clients, les chemins par lesquels ils arrivent.

C'est exactement la partie que personne n'audite.

Dans un transfert normal, trois professionnels travaillent fort. Le comptable valide les états financiers et la qualité du bénéfice. L'avocat regarde les contrats, les baux, les litiges, les employés. Le fiscaliste structure la transaction. Ce travail est essentiel et il est bien fait.

Personne, dans cette équipe, n'a le mandat de répondre à ceci: par quel chemin les clients arrivent-ils, et ce chemin appartient-il à l'entreprise?

Les surprises se ressemblent d'un dossier à l'autre. La fiche Google qui apporte la moitié des appels est rattachée au compte personnel du fondateur. Le domaine est enregistré au nom d'un ancien fournisseur. La liste de clients existe, mais dans une boîte de courriels, sans consentement documenté. Le trafic dépend d'une seule source, et personne dans l'entreprise ne sait pourquoi elle fonctionne.

Rien de tout ça n'apparaît dans une offre d'achat. Tout ça se paie après.

1. La marque et la notoriété locale. Le nom, les avis en ligne, la réputation dans un rayon de quarante kilomètres. C'est souvent l'actif le plus cher de l'entreprise et le plus facile à casser en changeant tout la première année.

2. La base clients et la donnée. Qui a acheté, quoi, quand, à quelle fréquence. Une entreprise qui sait ça peut faire du chiffre d'affaires en une journée. Une entreprise qui ne le sait pas repart à zéro chaque mois. Vérifiez aussi les consentements: depuis la Loi 25, une liste sans consentement n'est pas un actif, c'est un risque.

3. Les canaux d'acquisition et leurs comptes. Domaine, hébergement, fiche Google, analytique, comptes publicitaires, plateforme d'infolettre, gestionnaire de balises. Ce sont des actifs numériques qui se transfèrent seulement si on les a nommés avant la clôture.

4. Les relations. Agences, imprimeurs, médias locaux, partenaires, référents. Elles tiennent à des personnes, et une transaction est exactement le moment où on découvre lesquelles tenaient à la personne qui part.

5. Le savoir non écrit. La saisonnalité vécue, ce qui a été essayé et abandonné, la logique derrière le budget, ce qu'on refuse et pourquoi. C'est de l'arbitrage, pas une liste de tâches. Ça se transmet en conversations structurées, pendant que les deux parties sont encore à la même table.

Aucune de ces questions n'exige un spécialiste. Elles exigent d'être posées avant la clôture, pendant que le cédant a encore intérêt à répondre.

1. Quelle part du chiffre d'affaires vient de clients qui reviennent, et quelle part de clients acquis dans les douze derniers mois?
2. Par quel chemin arrive un nouveau client? Prenez les dix derniers et nommez leur premier point de contact.
3. Quels comptes numériques existent, et à quel nom? Domaine, hébergement, fiche Google, analytique, publicité, infolettre.
4. La base clients est-elle transférable, avec les consentements en règle?
5. Quelle est la dépendance au canal principal? S'il disparaît demain, qu'est-ce qui reste?
6. Quels engagements marketing enjambent la transaction, et à quelles dates viennent-ils à échéance?
7. Quelle est la saisonnalité réelle, mois par mois, sur trois ans?
8. Qui décide du budget marketing, sur quelle base, et qu'est-ce qui est déjà verrouillé pour les douze prochains mois?
9. Qu'est-ce qui a été essayé et abandonné, et pour quelle raison?

Neuf réponses claires, vous achetez une entreprise dont vous connaissez le moteur. Quatre trous ou plus, vous achetez le bilan et vous découvrirez le moteur en marche.

L'erreur la plus courante chez un repreneur, ce n'est pas de manquer d'ambition. C'est d'arriver avec la sienne. Nouveau logo, nouveau nom, budget publicitaire coupé parce qu'il ne produit rien de mesurable, agence remerciée le premier mois. Trois mois plus tard, les appels baissent et personne ne sait quelle décision a causé quoi.

Un ordre qui fonctionne mieux:

• Mesurer d'abord. Avant de changer quoi que ce soit, installez de quoi savoir ce qui produit. Sans ligne de départ, aucune décision suivante n'est évaluable.
• Garder la marque le temps d'un cycle. La notoriété que vous venez d'acheter met des années à se bâtir et trois mois à se diluer. Si un changement de nom fait partie du plan, il se prépare, il ne s'improvise pas.
• Un changement à la fois. Deux changements simultanés donnent zéro apprentissage.
• Protéger la fenêtre. Dans la plupart des secteurs, deux ou trois périodes de l'année font le chiffre. On ne réorganise pas le marketing pendant sa fenêtre.

Côté cédant, la logique est la même dans l'autre sens. Une entreprise dont le moteur de demande est documenté se vend mieux, se négocie mieux et se transmet sans dommage. C'est un travail de quelques semaines qui protège le prix de vente.

Le chiffre le plus utile de toute l'étude de l'Observatoire est celui-là: le taux de survie atteint 87,5 % pour les transferts accompagnés. Se faire accompagner n'est pas un luxe de grande entreprise, c'est la variable qui change les probabilités.

Sur le volet marketing, l'accompagnement tient à trois choses simples. Cartographier ce qui fait entrer les clients avant que qui que ce soit ne parte. Assurer la direction pendant la transition, pour que les décisions continuent de se prendre. Amener la relève à décider seule, avec des critères écrits et une date où le filet s'enlève.

C'est le mandat qu'on prend chez Borgia dans les entreprises en transfert: borné, avec un livrable écrit et une fin. Si votre entreprise change de mains dans les vingt-quatre prochains mois, d'un côté ou de l'autre de la table, c'est le bon moment pour en parler. Voir comment on accompagne une relève

Faut-il garder le nom de l'entreprise après une reprise? Dans la majorité des cas, oui, au moins le temps de mesurer ce que le nom apporte réellement. La notoriété locale est un actif payé dans le prix d'achat. Si un changement de nom se justifie, il se planifie comme une transition, avec une période où les deux noms cohabitent.

Combien de temps attendre avant de changer la stratégie marketing? Le temps d'un cycle complet de saisonnalité si le calendrier le permet, et au minimum le temps d'avoir une mesure fiable de ce qui produit. Changer avant de mesurer, c'est perdre la capacité de savoir ce qui a marché.

Le cédant doit-il rester impliqué après la transaction? Oui, mais de façon bornée. Une implication utile a un périmètre écrit, un nombre de jours et une date de fin. Une implication floue crée deux patrons et aucune décision.